Manjula Sriram（00:10）：
我秉承的一个非常基本的理念是“没有错误，就没有创新”。必须允许人们犯错才能有机会创新。如果我想反思并找出我犯过的或多或少的错误，我总能找到几个。从人们停止犯错的那一刻起，创新就不会发生。

Tom Soderstrom：
完全正确。人们会如何展示自己的脆弱性？ 例如，我会从我的错误开始，我有很多错误可供选择。这会让其他人知道犯错没什么大不了的。

Manjula Sriram：
实际上承认自己会犯错可以展现自己人性化的一面。我们每天都会犯错。您不得不沉浸在错误造成的痛苦中。

Tom Soderstrom：
然后，出现了这种实验文化。在 NASA 的喷气推进实验室，我们建造了一个开源漫游车，并教它使用 Alexa 说话并明白我们的意思。我在大约 6000 个人面前展示这辆漫游车。我说：“早上好！”然后机器人通过 Alexa 的声音说：“早上好。” 然后我说：“很好，向左转。” 像门把手一样一动不动。“向右转。” 像门把手一样一动不动。我完全不知所措。其中一位领导者来到礼堂说：“嘿，演示很棒。” 我说：“您是什么意思？ 它完全不工作。” 他说：“它至少工作了大约一秒钟，您非常敢于尝试。敢于做大事。” 我认为，这表明未来的领导者感觉这完全没关系，只要进行实验即可。

Tom Soderstrom：
我在喷气推进实验室艰难地学到的一件事是，我们做了很多实验，但一开始，我没有涉及网络安全。一旦涉及网络安全，如果原型成功并且我们没有泄露任何数据，那么就会顺利通过。您在开展航天和卫星这样的大项目时是如何处理这个问题的？

Manjula Sriram：
这是一个非常非常大的问题，也是我们需要回答的重要问题。在过去的 18 个月中，航天已经变得非常流行。这个行业在很长一段时间内都非常不显眼，所以您可以借助不显眼确保安全。但是现在情况改变了。这个行业已经变得非常关键了。我们必须承认我们会有安全漏洞，但要团结起来，识别风险。 这是一种基于风险的方法。某些安全漏洞可能没问题，因为发生这种漏洞的风险不高。

Tom Soderstrom：
就领导力而言，我发现我们必须建立这种个人联系，因为一开始，我就和 Chief Security Officer 有了摩擦。我会说：“早上好，Wes。请记住，您的工作是通过启用提供保护。” 然后他会说：“早上好，您的工作是不要提出一些疯狂的想法。” 于是我们变得亦敌亦友，但这确实造就了这种友好的合作文化。

Manjula Sriram：
我们一直在为我们的组织提供此类功能，并将继续对我们的重要功能所处的环境以及谁可以访问这些功能进行大量隔离。我们对所有这一切都非常谨慎。

Tom Soderstrom：
航天行业正在飞速发展。新的航天经济，与 15 年前相比，每个组件的成本仅为原来的 5％。私营企业的资金很快就会超过政府的企业。因此，争夺人才的竞争非常激烈。您如何引进人才？ 您如何培训他们？

Manjula Sriram：
我们有一个名为“轨道计划”的计划，面向对我们的航天行业感兴趣的应届大学毕业生。他们将在所有不同部门积累六个月的经验。其中一些将进入我们的网络运营中心，或者在地面空间站工作，或者加入产品团队。然后，在这 18 个月结束时，他们可以决定自己喜欢哪个部门，然后我们将提供相应的领导力支持和指导。我们在 Iridium 也有非常强大的实习计划。去年，我们有大约 49 名实习生。我们努力雇用顶尖人才。而且航天本身极具创新性，人们可以从一个部门移动到另一个部门。我们有强大的教育计划。

Tom Soderstrom：
我们在喷气推进实验室做的一件成功的事情是引进实习生，他们使组织焕发出青春活力，但我们需要有项目让他们立即加入并开展工作。

Manjula Sriram：
我们有一个名为 Uplinks 的计划。通过该计划与经验不足的新一代团队合作。作为资深成员，这是我们了解他们想要如何管理、如何领导的机会，也是他们从我们的经验中学习的机会。这是一对一的时间，我们坐下来讨论话题。我们拿起一本书一起读书。这是我们引入多元化思想的一种方式。同样的事实是，多元化是许多行业的理念，对吧？

Tom Soderstrom：
我们在与世界各地领导者的交谈中看到的一件事是，所有这些新技术都在不断涌现，但现有的基础设施中有抵制变革的人。您如何将新技术引入您的组织？

Manjula Sriram：
您必须考虑新技术。每个人都害怕这会对他们的职位、他们今天所知道的事情以及他们的工作产生什么影响。作为领导者，我们必须了解这种不安全感，并给他们机会提高技能。这是关键部分：确保我们为他们提供提高技能的机会。 他们可能会选择走另一条路，而您为他们提供了这样做的机会。在这种情况下，任何决定都不会差。我们希望提高员工的技能，为他们提供培训机会，为他们提供项目并鼓励他们。

Tom Soderstrom：
您如何从这些全球团队中获得协同、友谊和生产力？

Manjula Sriram：
实际上，我的笔记本电脑上有一张便利贴。上面写着“即使不在眼前，也应时刻留心”。

这就像您的肢体语言一样简单，如果您双臂交叉坐着，这个姿势会表达什么意思。您可能只是很冷，但在视频通话中，别人会想：“她不想听我说话。” 必须考虑细节。您的肢体语言变得非常关键。我在印度有一支球队，Iridium 在伦敦有团队，所以我们的团队遍布全球。努力理解共同语言，努力理解文化差异，同时尊重这些差异，这非常关键。

Tom Soderstrom：
对于拥有全球团队的人，您有什么建议？ “您绝对应该这样做，不要那样做”？

Manjula Sriram：
不要假设。您应该做的一件关键事情是提出问题。如果您在想什么，您应该提出问题。举一个非常简单的例子：我们正在尝试制作一份报告，我想要的是 HTML 格式，而另一个人则认为他们会给我 PDF 格式。这是一个非常简单的问题。我本可以说：“我想要 HTML 格式。”

另一个建议是假设问题只是问题。举个例子，您来告诉我：“嘿，我是这样做的。” 我可能会说：“您为什么要这样做？” 您可以假设我在质疑您对试图解决问题的判断，但我只是在提出问题：“您为什么要这样做？” 如果我们提出这个问题，我认为很多全球差异都会消失。

Tom Soderstrom：
我们发现的一件事是要获得良好的生成式人工智能体验，您需要有一个好的、实用的数据策略。您在这段旅程中处于哪个阶段？

Manjula Sriram：
实际上，我们正处于数据之旅的基本阶段。我们有大量数据，您可以把这些数据放入发射井。我有可以说明卫星状况的遥测数据。我有可以告诉我客户如何使用信息的账单数据。我还有其他类型的数据，如果我的卫星出了问题，这些数据会告诉我如何做出反应。而今天，要计算这些数字，我们需要几天，而不是几个小时。因此，能够集中这些数据，就是我们今天要完成的旅程。集中数据，对其进行现代化改造，并围绕数据构建人工智能模型。我认为我们应该更多地关注人工智能，并确保人们知道如何训练模型和构建模型。