Cheow Hoe（02:13）：
我们往往将创新视为登月计划，塑造地球这种大事件，但实际上并非如此，对吧？ 因为数字化转型就是要持续创新。挑战就在于此。如何建立一个组织，一种文化，让人们能够持续创新？尤其是在政府环境中，因为在这种环境下，创新并不自然，而且官僚主义、繁文缛节盛行。

Tom Soderstrom：
我曾担任 NASA 喷气推进实验室的 IT 首席技术和创新官。我加入 AWS 的原因之一，就是建立这个首席技术专家组织，并坚信公共部门要比商业领域更具创新能力，可能很难，但至少，可以和他们不相上下。

Cheow Hoe：
一开始最大的挑战之一是引进合适的人才。大多数政府没有与生俱来的能力，95% 的项目都是外包的。因此，如果没有合适的人才和文化，就很难实现创新。我认为我们要做的第一件事就是从各行各业引进人才；私营部门、公共部门的不同领域、初创企业、大公司、小公司，因为我认为正是多样性创造了创新文化。

政府本质上是保守的，这在很多方面都是个问题。所以，如果有人觉得你做的事会毁了政府，没人会帮你。这就是为什么我相信最重要的口头禅之一，那就是：“大处着眼，小处着手，快速行动。”

政府已经习惯了大项目。每个项目都高达 1 亿美元、2 亿美元、5 亿美元。当你有一个这么大的项目却失败了，会非常显眼，非常引人注目，公众也会知道的。所以这些项目不能失败。但你我都知道，创新就可能失败。如果不能失败，那么每个人都会非常保守。他们只会把责任外包出去，祈祷自己有一天能完成任务，不管是三年后还是五年后，而他们自己，很可能一开始就调离了这个岗位。我认为这就是阻碍创新的环境。

Tom Soderstrom（05:52）：
如何形成这种允许实验的文化？

Cheow Hoe：
这实际上是让人们提出如何解决问题的想法，并给他们两个限制条件：有限的资金和有限的时间。政府的问题则恰恰相反。你给了他们很多资金，也给了他们很多时间，这两种情况都可能会导致项目结果具有灾难性。如果有人向我们提出一个好的想法，我们可能会给他们 5 万美元和三个月的时间。给我看点东西。

我们是这样做的，他们大概两三个月后回来，再给我们看。如果效果不好，我们就把它扼杀在摇篮里。实际上，他们必须进行事后分析。从中吸取了哪些经验教训？ 但更重要的是，如果这个原型或想法具有某种吸引力，我们就会给他们更多的时间和资金。就是这样进行的。

就像用漏斗筛选一样，一开始会有 30、40、50 个项目，然后突然缩减到 10 个、15 个，最后，经过大约 6 到 9 个月，我们通过实践得出，这个主意不错。他们会留下少数看起来不错的原型。现在，你的工作就是找到一家愿意与你合作的机构来真正实施这些原型。这是第三部分，也是非常重要的部分，因为很多时候这些黑客马拉松和很多事情都没有公开。看起来不错，每个人都很满意，这些都是很棒的东西，但下一步才是最重要的。您会找到买家吗？ 您能找到买家吗？

Tom Soderstrom：
我喜欢您把政府机构当成买家的想法。

Cheow Hoe：
他们必须买账，必须支持，必须认为这对他们有意义。如果他们能找到买家，我们希望这个机构能共同资助这些项目。当参与其中时，人们就会更加致力于把事情做好，当他们取得成功后，就会向其他机构进行真正的推广，并将其产品化，从而使其可持续发展。

Cheow Hoe（10:06）：
我举个例子。一家运营 995 线路的机构，他们派遣救护车提供紧急服务。现在这些家伙承受着很大的压力。他们面临的问题是救护车无法及时到达患者身边，因为 70% 的呼救电话都是关于心脏骤停。只有 10 分钟时间。如果你不干预，患者就没命了。所以我的同事们做了一个模拟来计算出行时间，包括高峰时段、非高峰时段等等。分析得出，在高峰时段，由于红绿灯和交通堵塞，10 分钟只能走两公里或两公里半。走不了太远。所以唯一的办法就是部署数千辆救护车，而你负担不起，对吧？

我们和部门负责人谈过，然后一个年轻人过来说：“我们为什么不通过众包的方式拯救生命呢？” 他说：“我们需要招募志愿者。我们开发了一个简单的应用程序，招募志愿者、接受过红十字会培训的人员、医生、医护人员等，他们下班以后，如果离病例很近，我们会通知他们，他们可以选择去帮忙。”

这是一个非常简单的想法。三个人在大约四个月的时间里完成了这个项目，我们将其作为试点推出。起初我很沮丧，因为只有大约一百名志愿者。但是后来，第一个生命被挽救，并登上报纸，如今，这个应用程序已有大约 13 万名志愿者。所以突然之间，你在全国各地都有了志愿者，他们可以第一时间进行干预，在救护车到来之前稳定病情。

Tom Soderstrom：
对于提出这个想法的人来说，这是一件了不起的事情。

Cheow Hoe：
他还是团队的一员，年轻的开发者。不是最年长的，实际上，他是最年轻的。所以我认为这里的价值在于，当你开始倾听别人的意见时，实际上年长者通常没有好的想法。真正接地气的是基层的年轻人。

Tom Soderstrom：
真正重要的是要爱上问题，而不是解决方案，因为问题始终存在。很多时候，我们发现原来的问题、原来的解决方案会被更好的解决方案所取代。

Cheow Hoe：
改进部分也非常有趣。最初的应用程序非常简单，仅此而已。然后我们开始了解到，我们还应该在新加坡放置自动体外除颤器。我们把机器放在固定的位置，以便志愿者可以找到。最让我震惊的一个改进是，他们开始在应用程序上设置 995 按钮。然后我问：“你们为什么要那样做？” 又是用户案例，对吧？ 他们意识到，最好在应用程序上设置一个 995 按钮，然后使用该按钮而不是用手机拨打电话。您知道为什么吗？ 当人们打电话来的时候，他们很慌张，会报错地址。

对我来说，这些想法很重要，因为你从小事做起，但随着时间的推移，这些想法会变得更加完善。这就是敏捷性的意义所在。并不是说，明天早上就去构建一个庞大的应用程序，然后花 5000 万美元去做这件事。

Cheow Hoe（17:29）：
云是一段旅程，而不是目的地。当我们第一次开始云之旅时，我们做了一件非常简单的事情。我们将所有公开信息和内容网站整合在一起，创建了一个商业云。为什么？ 因为没有人反对。因为这些信息不敏感，是公共信息。然后是下一组工作负载。这就是棘手的部分。其中将包含客户数据或公民数据等。隐私成为一个问题。然后我们开发了这个 GCC（政府和商业云），这个云仍然是商业云，只是我们对它有三四个限制。一是数据必须驻留在新加坡，这很简单。我们只使用新加坡地区。

这些数据之所以要留在新加坡来用于这些用途，是因为云技术面临的挑战之一就是完全缺乏透明度。如果数据不驻留在新加坡，假设在东京。当事情发生时，该受哪条法律管辖？ 这是个大问题。但如果是在新加坡，则受新加坡法律管辖。因此，如果有人想因侵犯隐私或任何其他原因起诉政府，法律就适用。这是一个非常重要的考虑因素，并不是因为我们对数据有偏执。这关系到治理和法律的适用性，以及对数据保护的法律限制。

我们要做的第二件事是，你要了解当时大多数政府系统仍是本地部署状态。面向客户的部分可能在云中。那么问题来了，如何确保其安全通信？ 第三点对我们来说非常重要，那就是我们仍在使用很多供应商。很多供应商都不是云原生的。那么如何确保每次实施都满足安全基线呢？ 因为作为云从业者，你我都知道，云安全的最大挑战是配置错误。如果我们配置不好，任何事情都可能发生。这就是为什么我们将其命名为政府和商业云。有了这个云，我们就可以将下一批工作负载迁移到商业云上。当你开始讨论高度敏感数据和关键任务工作负载时，情况就会变得更加困难。我们再次需要更高层次的保护。更高的透明度、更强的韧性、生存能力和安全性，对吧？

Tom Soderstrom：
每个政府都面临同样的问题。

Cheow Hoe：
如今，新加坡已将大约 70% 的工作负载迁移到了云中。基本上除了我们没人能做到这一步。这是因为我们很认真。这就是大处着眼，小处着手。一开始很简单，很小，然后逐渐发展。

Tom Soderstrom（24:05）：
现在，如果你要向政府其他领导人提供一些建议，你会给这些未来领导人和现任领导人什么建议？

Cheow Hoe：
数字化之旅或云之旅等等，这些都是巨大的承诺。这不是一年之内就能完成的事情。因此，高层领导人必须做出承诺并提供支持。因为如果没有这一点，失败的可能性就很大。这是第一位的，对吧？ 非常重要。我认为，第二点实际上就是你需要培养能力。当今的政府，大多数政府，确实不具备这种能力；如果您的领导人、管理者或下属不具备这种能力，你就无法做出这些决定，因为技术很复杂。在前进的道路上，透过形式认清本质是非常重要的。

Tom Soderstrom：
是的。我认为这些都是人们需要做的非常重要的事情，这也是我们从一开始就做的事情。

Cheow Hoe：
我认为领导人不应该成为管理者。不要只做管理。要真正去做。你必须和团队在一起，你必须去做。因为纯粹的行政管理一开始就注定走不了太远。你必须亲自动手，因为这表明了责任，表明了承诺，我认为这非常重要。