首席执行官通常会实施一套原则来定义公司的文化、价值观以及他们将如何实现企业的长期目标。首席执行官负责自上而下引导公司的发展方向，并确定业务的优先级和重点 — 一套指导原则通常有助于表达他们的战略目标并激励员工致力于共同的目标。
有多种形式可以表达这些原则：阐明公司长期目标及其追求的愿景宣言；定义业务及其重点的使命；帮助公司将路线图与其战略保持一致的目的陈述。
这些不同形式的原则为企业提供了一种透明和规范的表达方式，阐述其将注意力、资源和精力集中在哪些领域以及怎么做。公司理应花大量时间仔细考虑这些问题。原则传达了公司所信奉的核心价值观以及公司在服务客户和开展业务时将遵循的信念体系。
公司的原则应成为创新文化的基石，也是领导者及其团队可每天参照的检验标准，以帮助他们快速做出更好、更全面的决策。它们实现了一致性，使员工队伍遵循最高业务优先级和客户需求。
但是，为真正有效地促进创新，这些原则不能只停留在语言上 — 它们需要被践行。它们不能只是简单地存在，被发布在公司网站上或张贴在会议室中，员工偶尔在公司培训或全体员工会议中回顾一遍。它们应融入到员工所做的每一件事中，被新员工、团队及其管理者、首席执行官和领导团队践行。原则应用于指导从日常运营到整个企业战略规划的决策。
初创公司或小型企业更容易通过一套原则建立这种创新文化。他们的高管、管理层和公司创建者更容易接近，而且办公室通常更集中。利益相关者有更多机会出席同样的会议，在会上做出实时决策的同时，可以面对面地巩固公司的原则。
但随着公司规模的扩大，要强化原则变得更加困难。随着业务不断增长和变得更复杂，以及不同地点和时区的员工数量不断增加，企业很难做到始终如一地重视并投入精力来维护原则。随着业务及运营的扩展，决策过程（在初创企业或小型企业中通常依赖于公司创始人和高管）变得更加重要，而且需要花费更多时间。如果缺乏有目的的努力和正确的机制来帮助做出有效、自主的决策，决策流程可能会成为瓶颈，使公司的快速创新能力被消磨殆尽，陷入停滞状态。
Amazon 也不例外，随着公司在地域和多个业务领域的规模扩大，我们也经历了成长的痛苦。Amazon 之所以能够保持我们的创新文化，专注于客户并从客户的需求出发逆向工作，一个主要原因是我们每天都践行 Amazon 的领导力原则。
Amazon 的领导力原则
在 Amazon，我们对自己和彼此负责，力求在日常行动中践行 16 条领导力原则。我们的领导力原则有几句随附的语句，不仅描述了每一条原则的含义，还阐述了在实际工作中践行它们的方式。它们指导 Amazon 应如何处理业务决策，提倡什么样的领导方式，以及如何以客户为中心做出每个决策。
在这些领导力原则当中，有许多是 Amazon 从一开始就奉行的，尤其是客户至上。Jeff Bezos 在写给股东的第一封信 — 1997 年致股东信中就提到，要贴近客户，真正关注他们的需求并了解这些需求的背景，这也体现在 Amazon 的使命宣言中：成为世界上最以客户为中心的公司。
这条领导力原则提出：“领导者从客户入手，再反向推动工作开展”。 确保贴近客户并专注于解决他们的问题，这有助于激发您不断创新 — 通常是您可能未涉足的领域。在 AWS，我们 90% 的工作依据的是客户告知的他们所重视的因素，其他 10% 来自可能无法直接表达的方面。对客户需求和痛点的深入了解使我们能够创造新的功能和服务，给他们带来惊喜和愉悦。
这一领导原则承认有必要关注竞争对手和趋势，但应优先关注客户的长期需求，并鼓励每天努力工作，赢得并维系客户的信任。
自 Amazon 成立第 1 天起就遵循“客户至上”的原则，随着时间的推移，逐渐增加了其他领导力原则，例如 2015 年添加的“学习并保持好奇心”。这条原则提出：“领导者从不停止学习，并不断寻找机会提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。” 首席执行官大胆的领导有助于定下基调，鼓励人才进行试验、学习和迭代，通过新的方法来满足甚至领先于客户的需求。
以开放的态度学习、适应和不断提高满足客户需求的能力也有助于公司在不断变化的环境中保持敏捷。它不仅使您可以更好地响应客户的需求，还能够为他们进行发明创造。
高质量、高速度决策
正如领导力原则“积极行动”所述，“速度对业务发展至关重要。” 在 2020 re:Invent 主题演讲中，AWS 首席执行官（截至本文撰写之时，他即将担任 Amazon 首席执行官）Andy Jassy 指出，对于想要创建发明和再创造文化的公司而言，速度是八个关键要素之一，能够不断推动我们为客户创造价值。
“速度不是注定的；速度是一种选择，”Jassy 表示，“你可以做出这个选择，你必须建立一种迫切地想要试验的文化……并且你必须坚持下去。”
始终做到“积极行动”并确保其优先级和紧迫性，此外，还要求我们“从大处着眼”— 另一条领导力原则，提醒领导者传达大胆的方向、激发良好的成果，并广泛寻找服务客户的方式。通过“从大处着眼”，高管通常能够发挥最大的影响力，推动创新文化并带领企业以不同的方式大胆思考。不仅要专注于核心竞争力，还要挑战现状、冒险颠覆并突破界限，以创造比现状更美好的愿景。领导者可以帮助组织自上而下地从大处着眼，并鼓励不断以客户为中心进行快速的创新。
Prime Now 的首次启动是通过践行“积极行动”和“从大处着眼”来推动创新的一个例子。我们知道客户重视快速交付，他们认为 1 小时内超快交付（或两小时免费送货）是一项有吸引力的服务。但是，要以可靠的方式为大量客户扩展服务是很困难的，尽管我们已通过网站优化了关于订单和交付方式的当前限制。
当前能力不足并不能阻止我们从大处着眼。通过专注于客户所重视的数万种产品，而不是整个目录，并推出基于应用程序的服务来摆脱一些限制，Prime Now 可能提供与从 Amazon.com 订购不同的体验，但这并没有改变核心的 Amazon 体验，即保持高标准的服务水平和质量。它使我们意识到这样一个“从大处着眼”想法 — 如何在短短一个小时内向客户交付。我们在践行“积极行动”方面取得了非凡的成绩，从构思到发布仅用了 111 天。
“从大处着想”和“积极行动”并不是成功创新的唯一变量；您当然得确保自己做出正确的决策。但这不能保证业务成功；事实上，要真正做到创新，您需要不断地试验和迭代，难免会经历很多失败。
失败对 Amazon 来说并不陌生 — 在推出 Amazon Fire Phone 大约一年后，我们停止了这款产品的生产，并宣布减记 1.7 亿美元。但是，我们从 Fire Phone 中获得的经验 — 构建硬件、与供应商合作等等 — 对我们今天的设备业务有所帮助。许多 Fire Phone 工作人员继续致力于 Alexa 和我们的 Echo 系列设备。为推动创新文化，您需要培养员工进行试验的意愿并容许不可避免的失败，以及形成捕获和应用所学知识的结构和严谨性，以帮助您做出调整和迭代。
Amazon 通过践行“从大处着眼”和“积极行动”来推动以客户为中心的创新，留出空间进行发明创造并接受伴随的失败和经验教训。为了始终如一地实现高速度和高质量的决策，“积极行动”的另一方面以及另一条领导力原则 —“深入探究”— 发挥着重要的作用。
“积极行动”还指出，“很多决策和行动都是可以反转的，因此不需要进行过多推敲。我们提倡在深思熟虑的前提下应对风险。” 您应赋权给您的团队，让他们可以快速做出可逆决策，即可以快速启动和测试的决策，如果之后发现决策不够理想，在不会造成重大后果的情况下可以反转。从这些决策中学到的知识通常是无价的，而且如果发现决策错误，撤销的成本很低。Prime Now 是一个很棒的可逆决策，因为它能够以不改变 Amazon.com 提供的核心体验的方式在一个地理区域内进行试验。不必深入探索每个分面之后才发布，只需要掌握大约 70% 的信息，就可以快速进入下一步，测试客户响应并快速迭代。
另一方面，不可逆决策 — 那些难以撤销并返回之前状态的决策 — 需要经过有条不紊的深思熟虑。对于这些决策，需要花一定时间深入探究，确保我们拥有正确的数据和关键信息，并进行仔细验证，以便在实施之前形成方法。
坚持做正确的事
通过践行我们的领导力原则 — 不仅是意识形态的教条，而且是实际的决策工具 — Amazon 员工能够做出更快、更高质量的决策。我们需要衡量决策，并了解如何最好地平衡“深入探究”和“积极行动”。是否是依据初始数据形成的可逆的双向门决策，可以“积极行动”并进行合理的风险计算？ 或者更像是很难逆转的单向门决策，需要更多的“深入探究”并花一定时间来进一步挖掘细节，之后再采取行动？
没有唯一的答案，因为每个决策都是不同的。但领导者可以赋权给团队，让他们独立做出更多双向门决策，从而加速创新。通过将我们的领导力原则作为决策工具，以客户至上且最贴近客户需求的 Amazon 团队可以拥有更多自主权来做出可逆决策，并为客户不断进行试验和发明创造。
Amazon 的领导力原则
赋予团队做出双向门决策的自主权，其中一个好处是帮助团队形成卓越的判断能力和敏锐的直觉 — 这是另一条领导力原则的关键组成部分，即“坚持做正确的事”。这条领导力原则不是指只能做对，而是要培养直觉，在需要时尽可能做出正确的决策。它还涉及在启动后根据新证据快速做出调整。它使团队能够轻松且快速地做出艰难的决策 — 知道何时向前推进，而无需深入调查每个细节，或者在需要更谨慎和全面的方法时轻松地上报给领导层。
聘用和培养最优秀的人才
所有 Amazon 人员 — 包括高管和创建者 — 每天都在践行这 16 条领导力原则，将其作为统一的信念体系和用于快速做出高质量决策的工具。领导力原则易于分发，并且有助于引导员工更多地朝着正确的方向思考。我们是否充分做到“从大处着眼”？ 该解决方案是否真正以客户至上并基于我们所了解的客户需求？ 我们是否充分做到“深入探究”，以明确方向并确定我们正在推动实现最重要的客户利益？ 是否有些要素可以通过“积极行动” 来快速推进，以安全的方式验证假设和迭代？ 我们是否坚持最高标准并通过我们正在创造的客户体验提高标准？ 我们是否确保我们坚持做正确的事，寻求不同的观点并用正确的数据推翻根深蒂固的假设？
Amazon 的领导力原则是很棒的工具，可以帮助我们随着公司规模的扩大培养自主决策能力，并帮助领导者把目光放长远。但领导力原则的应用不仅限于在 Amazon 做决策。它们已融入到我们的招聘流程中：我们在面试之前将它们提供给应聘者并评估他们给出的事例，看看他们做出决策和解决问题的方式如何体现不同的领导力原则。我们使用它们来提出关于“从大处着眼”想法的相互反馈，或用于经理与员工之间的成长和发展对话。
通过这种方式，领导力原则成为一个通用术语，有助于在很难做出决策或复杂情况下展开对话。它们迫使我们从许多不同的角度看待问题，并在需要做出决策时衡量优先级。它们为我们提供了一种方式来挑战和测试假设，培养不同的观点，并为客户提高我们的标准。
不仅仅是领导力原则所述的内容，还有我们每天践行它们的各种方式，使它们成为 Amazon 文化结构中不可或缺的一部分。制定公司原则并打造有目的、有意义的践行方式，将帮助您创建一种与企业共同成长的持久创新文化，使您能够推动大规模、快速和以客户为中心的创新。
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关于作者
Daniel Slater，AWS 全球创新文化负责人
Dan Slater 作为 AWS 数字创新团队的一员，负责监管创新文化领域，该团队利用受 Amazon 创新机制（如逆向工作）启发的方法，帮助客户在 AWS 上开发和交付新的解决方案。Dan 2006 年加入 Amazon，推出了该公司首款直接面向客户的数字内容产品。他帮助推出了 Kindle 设备和 Kindle 的全球内容市场，以及 Amazon 的自助出版服务 Kindle Direct Publishing (KDP)。在监管了排名前 60 的贸易出版商的数字业务之后，Dan 领导了 KDP 的内容收购、需求生成和供应商关系工作。在加入 Amazon 之前，Dan 是 Simon & Schuster 和 Penguin 的高级收购编辑，并负责一家 IT 出版公司（Vista，现为 Ingenta）的销售工作。Dan 出生于加拿大多伦多，现在与妻子和两个孩子住在西雅图。他获得了杜克大学福库商学院的工商管理硕士学位，并在康奈尔大学完成了文学双学士学位。
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