采用逆向工作法，引导拥有百年历史的老牌企业完成数字化转型

Richard Taylor：
AWS 非常荣幸最近能与三菱电机合作。合作是怎么开始的？ 我们是如何参与其中的？ 当时你们是遇到了什么问题，或者你们想要抓住什么机会？

Nobuo Asahi：
在我们成立数字化转型创新中心之前，我一直在生活环境家电业务组工作，开始做一些物联网类型的产品，并尝试收集数据。当时我们选择了 AWS 平台，并在 AWS 上建立了一个物联网平台和一个智能手机应用程序平台。在此基础上，我们逐渐可以收集实际的工作产品数据，并建立了一个数据分析平台。

这三个平台之所以如此强大，是因为我们采用了无服务器架构。当时这是非常新的方案，即便在 AWS 中也是如此。采用这种方案之后，该平台将继续运行，不会崩溃，同时还会在 AWS 的 BI 和 AI 工具内收集数据，简化分析。我试图在整个公司范围内推行这样的活动。

Richard Taylor：
非常感谢。而且，开发这样的产品和用于收集数据的解决方案也是一次了不起的合作。你们从哪里着手？ 是怎么开发出这些解决方案的？ 因为您前面多次提及专注于客户，以及寻找业务之间的协同效应，以便让客户受益。你们是如何与 AWS 团队一起解决这个问题的？

Nobuo Asahi：
作为一家制造商，我们内部缺乏可用的数据分析方法，难以开发出新的解决方案。因此，AWS 日本的工作人员建议我们尝试逆向工作法。这是 Amazon 内部的业务规划流程。因此，我们与 AWS 日本的 Kaneko 先生共同策划了“逆向工作”项目，并在三菱内部组建了多支两个披萨团队。最后，我们想出了一个新点子，主要是利用我们的产品来帮助监督老年人的生活状况，而这些老年人可能与亲戚和子女分开居住。

这是一次新的尝试，该软件已作为付费服务推出。通常我们只是销售产品，但现在我们将产品销售与经常性服务收入结合了起来，并在此基础上去了解客户，找到解决方案。

Richard Taylor：
对您来说，从“逆向工作”法中得到的最大收获是什么？ 它与您以前在业务中使用过的其他流程或方法有何不同？

Nobuo Asahi：
现在，我们可以直接获知最终客户的行为：他们何时使用加热器、何时使用冷却器、何时使用计时器，以及诸如此类的数据。有了这些最基本的信息，我们就能更好地理解从客户数据中获得的分析结果。

Richard Taylor：
当我们思考未来时，领导者必须把目光投向前方，努力了解未来两三年业务的发展方向、前景和发展方式，并清楚地了解现在的职责，审视这九个业务部门。您打算如何将这种想法灌输到整个组织的文化中？

Shoji Tanaka：
根据开发这种新产品的经验，我们学到了两件事。一是从更广阔的视角看待客户需求，这一点非常重要。与此同时，我们必须根据事实去发现实际、真实的价值。在走访客户的过程中，我们会收到客户提出的很多请求；我们不能只关注客户的非常微小的需求。这些只是意见。因此，我们可能无法直接回应需求。我们必须从最广泛的意义上认识或分析客户的确切需求。如果我们没有真实的客观数据，就只能依靠想象力来寻找解决办法。

其次，当我们就解决方案展开讨论时，最有可能的情况是影响力最大的人掌控全局。当我们开会时，有一些级别较高的人在场，尽管可能会有初级员工说：“我觉得这个主意不错”，但另外一个可能是经理的人却说：“不，这样不好。” 于是，他的意见就占了上风。不过没有人知道这个观点是否正确。但如果我们看一下实际数据，看看到底发生了什么，每个人都能对到底发生了什么有相同的理解。

Richard Taylor：
我们有一个短语来表达这个意思。这就是所谓的 HIPPO 问题，HIPPO 表示薪酬最高的人的意见，这个人通常是整个组织的决策者。而您实施的“逆向工作”流程是平衡这种对话的好方法，因为所有数据都汇总在一个文档中，每个人都能发表自己的意见，去说明在推进这一想法的过程中，会看到哪些价值、机遇或障碍。 

Richard Taylor：
在 AWS，我们相信客户的云之旅从根本上说是一次由技术推动的文化转型。所以有两个问题。第一，您将如何发展文化？ 除了让所有人都有发言权之外，还有哪些技巧和窍门可以将这种创新思维灌输到整个组织中？

Shoji Tanaka：
我认为最大的障碍是一些过时的“规则”。 因为我们是一家拥有百年历史的制造公司，所以积累了很多不合理的内部规则。其中许多规则已经过时了。尽管很多人并不知道为什么会有这样的规则，但非常保守的人还是会遵守。这会严重阻碍我们接纳新事物，例如新技术、新方法等。

Nobuo Asahi：
这些规则主要存在于工厂。我们是制造商，因此采购人员使用采购规则，设计人员使用设计规则，生产人员使用生产规则。于是，我们从工厂里找来一些年轻人，在横滨的办公室里组建了一些小团队，比如两个披萨团队，准备开展某种 Scrum 式的小组讨论。通过让他们跳脱工厂环境，客观看待实际的用户数据，他们逐渐改变了思维方式。这非常成功，因为在短短两周内，我们就能想出一些新点子。但在此之前，他们在工厂里研究同样的数据长达数十载，却没有提出任何新的解决方案。

Richard Taylor：
一般来说，在像你们这样拥有百年成功历史和丰富知识储备的组织中，事情可能会变得有些复杂，所以正如您所说，必须找到能够提高整个公司的敏捷性的方法，这一点非常重要。这就涉及到我问题的后半部分，您认为技术在其中扮演怎样的角色？ 有哪些技术？或者未来您将如何拥抱这项技术？

Shoji Tanaka：
我们必须跟上技术发展的步伐，必须迅速将新技术纳入到我们的产品和服务中。为此，我们必须从非常传统的瀑布式开发风格转变为敏捷风格。此外，产品架构非常单一，因此必须改为基于微服务的架构，以便快速混合各种功能并部署给客户。如果产品不行，那就快速更新，诸如此类。但在单一系统架构中，我们无法以如此快的速度完成这些事情。

Richard Taylor：
我真的很期待看到二位以及你们 30 人的团队的成果。我敢肯定，当你们考虑在整个三菱电机接受这一挑战时，难度会变得更大。还有许多其他大型知名组织与您领导的组织一样，即将开始或正在进行完全相同的转型。所以最后，我想请二位分别总结一下，在心态方面有哪些建议给到其他即将开始类似转型的领导者，或者他们还需要考虑哪些问题？

Nobuo Asahi：
我已经在三菱电机工作了 35 年，总共参与了 11 个新项目。根据我的经验，耐心非常重要，因为任何新的试验、新的项目，总会遇到一些阻力。但这是健康的。在一个组织中，长处和短处并存是非常健康的。但如果这个新项目非常重要，也许我们必须说服那些持反对意见的人。而说服他们最好的方法是展示成果。但展示成果需要一些时间。根据我的经验，三年是一个神奇的数字。三年后，这些反对者就会神奇地消失。

Richard Taylor：
在我们行业，有一句话叫“对愿景坚持不懈，但对细节灵活变通”。所以，听起来您的长远考虑才是需要纳入到组织中的重要因素。

Shoji Tanaka：
我曾在汽车设备部门工作，并对客户的需求做出准确的回应。客户明确说明了他们想要和需要什么。但最近，汽车业变成了所谓的 VUCA 行业，即易变、复杂、模糊、不确定。

客户也不知道自己想要什么，因此我们无从得知他们的确切要求或需求。因此，采用“逆向工作”法时，我们必须考虑的不仅仅是直接客户，还有真正的车主。我认为，我们必须遵循能够为最终客户带来实际价值的原则。

这相当具有挑战性，因为我们组织就是这样的行事风格。我们必须逐渐改变思维方式，接受这种文化，允许接受许多挑战而不必担心失败，就像双向门的概念。

Richard Taylor：
您现在已经收集了非常多的数据，将代表这些客户从这些数据出发进行逆向工作。您应该以数据为主导来制定决策，并坚持长期愿景。